「客」と「自分の確信」に則った商売って大事ですね。

久々に吉野家で晩ご飯を食べてきました。

吉野家って本当に味が変わらないなぁと感心します。

一口食ったら、毎日食っていた大学生時代が見事に頭に再生されるからすごい。

にしても、、、、通常の値段が競合より１．５倍ほど高いなんてどれだけ強気なんだ。

私が牛丼に求める価値は「うまい　はやい　やすい」

どんな商売を構築しているのか？

もぐもぐ口を動かしながら、ぼーっと考えて出した仮説。

吉野家は牛丼を求める客じゃなく、吉野家を求める客の満足度を最優先にしているのでは？

その仮説で手元にあったメニューを観てみると、

確かにメインの品数は丼が片手で足りる数で、サイドメニューは豊富。

ちゃんと目立つようにセットの提案を置いている。

お勘定でもらったクーポンには、

大きく吉野家の歴史と、味にこだわる姿勢を伝えるイメージとコピーがデザイン。

なるほど、明確だなぁ。



この戦略を取れる理由の一つは、

社長の安倍氏が何がファンの期待に答えるかをハッキリ分かっている為と推察します。

安倍氏はバイトで吉野家に入り最前線からお客さんを観てきたでしょうから、

本人にしか分からない気付きと確信があるのでしょう。

「客を徹底的に見て、自分が得た確信に則って商売をする」

当り前ですが、出来ている会社は少ないのでは？



私も新規事業の提案なんてかっこ良さそうなことをやってはいますが、

会議の席上で出てくるのは

「ネットではこんな商品が・・・」
「他社との比較によりますと・・・」
「２ちゃんでこんなことが・・・」
「調査会社のデータによりますと・・・」

このようなコメントばかりです。

ええ、「横」と「数字」しか見ていないのです。

「客」や「人」、そして「自分」が完全に欠落しています。

そのせいでしょうか、電機メーカーが出す商品に全く魅力がないのは。


３４０円の食事で、満足感とこのようなことを考えさせてくれた吉野家。

わたしは当分吉野家びいきです。

タグ：吉野家

「マスマーケット」の開発と規格大量生産

多くの人が同じものについて語り、同じものを購入する、
いわゆる「マスマーケット」

このマスマーケットって、マーケティングによって生み出された幻想というのが今回のネタ。

疑問の発端は下の2つ。

すなわち
・みんな同じものを欲しがるなんて、自然にあり得るのか？
・みんな同じものを欲したときに、それに対応できる供給力はあったのか？

裏を取っていないのですが、忘備録程度に推論を残します。

・大きく儲けるためには数を拡大すればよく、規格大量生産が生み出される。
・お客さんが多くのリクエストを持つと効率が悪いので、リクエストを絞る必要がある。
・「みんなが同じものを欲している」という幻想を生み出し伝播させることで、リクエストを最小化。

結果、
・供給側は小品種で大量のものを売れる→ウマウマ
・幻想を作る仕事増で広告会社→ウマウマ
・広告を伝播させる仕事でメディア→ウマウマ

こんな感じじゃないのだろうか。

成熟社会においてビジネスがぱっとしないのは
お客の側が「みんな同じものを欲している」幻想から醒めて、
供給側が細かいリクエストに対応出来ていないせいじゃないのか？
幻想から醒めたきっかけはネットによる情報経路の多様化のせいでしょうね。

既存の大きな企業はまだ成熟していない新興国に進出し
「みんな同じものを欲している」幻想を植えつけ、同じシステムを回そうとしている。
このシステムは供給側のメリットが非常に大きいから。

でも、まぁ、ダメでしょうね。
だって新興国の人もネット環境あるし。

今やるべきは、大量に作らないと効率が上がらず儲けが出ない仕組みを否定し、
少量多品種でも確かな価値があり、儲けが出る仕組みの確立。

でも、まぁ、これも期待薄ですね。
なぜなら規格大量生産でうまうまの人たちがシステムの上位にいるから
自分たちを否定する転換なんて是としないでしょう。

なにかが壊れるまでこのデスマーチは続く・・・・

何を壊そうかな？

タグ：マスマーケット 規格大量生産

クリエイティブな職場

クリエイティブな企業には

ジャングルジムがあったり、おもちゃがあったり、お菓子があったりと

いろいろ仕掛けがあるそうですね。

私がお世話になっている会社では考えられないです（笑）

このことで、ふと気がついたのですが、

職場のクリエイティビティって「人間関係のチャンネルの多さ」に依存しそうだと思いました。

たとえば、おもちゃがある職場では、業務というチャンネルの他に

おもちゃで競うというチャンネルが出来ます。

一方、私がお世話になっている会社では

業務というチャンネル一個だけです。

同じ構成要素からなる人間関係でも、

チャンネルが多ければ、そこから生まれるモノは多彩になるのではないでしょうか？

チャンネルが少ないと、それだけ決められた機能を達成するには効率が良さそうです。

チャンネルが多いと、特定の機能に対する効率は落ちそうですが、

他方で、何をしたらいいか分からないという状況においては、その力が発揮されます。


まぁ、このような話を会社ですると

「職場のコミュニケーションが大事なんだな」「飲み会をしよう！」

となってしまうのですが、それは違う。

私どもの会社でいうコミュニケーションはどこまで行っても業務なのです。

また、それに伴う飲み会は業務に何も貢献しません。

お酒を飲んだ状態で仕事をするわけじゃないですからね（笑）


ま、おそらく日本の大きな会社ではそんな事考えもしないのでしょうが。

タグ：クリエイティブ チャンネル 人間関係

出版不況の正体

出版ビジネスって、なんで不況なんでしょう？

なぜか？
　本が売れないから。

なぜか？
　・人口が減っている？　
　　→平成１２年：126,926千人　　平成２１年：127,510千人
　　　人口は増えている。

　・ネットの台頭？（一世帯あたりの年間支出額）
　　→通信費　 H12 : 104,469円　　　H19 : 122,440円　　(+180,000円 +17%)
　　　印刷物　 H12 : 52,084円　　　 H19 : 48,846円 (- 3,200円 -6%)
　
　　　確かに、印刷物代は減少しているが、本２冊分ですね。
　　　可処分所得の分配が印刷物からネット代に移ったとは言いにくい。。。　　　
　
　・活字離れ？
　　→上のデータから、活字離れが進んでいると言い難いです。
　　　ネットも活字情報メインですし。

　・電子書籍の出現の煽り？
　　→どこも儲かっていないので無いと思う。（苦笑）

世帯数は増えていて、世帯あたりの印刷物への支出はほぼ横ばいです。
単純にかけ算すると、市場規模は横ばいか、微増しているはず。

　・出版業界の市場規模
　　H16 : 8100億円
　　H20 : 9600億円　　　
　　H21 : 9100億円

あれ、７年前より規模がでかいですね。。。？？
手がかりになりそうなのは、「新刊発行部数」。
　
　・新刊発行部数
　　　H１２：67,522冊
　　　H１９：77,417冊
　　　H２２：74,714冊
　　　
家計は年間本２冊分額が減っていますが、発行部数は1万冊も増えています。

これは、活字離れやネット等の影響というより、

供給過剰なんじゃないでしょうか・・・・・

出版不況　＝　本が売れない　＝　本を買ってくれない（；；）

という構図なのかなと思い込んでいたのですが、おそらく違うのでは？

同じような本を供給過剰　＝　本が余る　＝　出版不況

このような、構造なのだと思います。



出版業界は市場構造がほぼ変化していません。

高い権利者意識、中間マージンの肥大、再販制度、販売ルートの固定化など、

なかなかメスが入りません。入りにくいです。基本的人権に直結しますからね。



消費者にとって本の内容は相対的に変化してないと仮定できます。

価格体系も変わらない。

家電のように利便性等の性能（？）も変化しません。

ということは、消費者にとって本を買おうという意欲は変化していないのでは？

食欲が無いのに、もっと料理を食べてと言っているようなものです。

なのに

「インターネットの普及により、若者を中心とした「活字離れ」が進行。
　今後も、既存出版物の売上の減少は続くものと予想され、
　出版業界に大きな変化が押し寄せています。」

と、宣う始末・・・

自分たちが変わることを怠ってきたつけを、消費者のせいに転嫁するとは・・・・

この「活字離れ」の根拠となるデータをお持ちの方、ぜひご教唆ください。

出版会社の倒産が相次いでいます！というデータは無しですよ（笑）



出版業界の市場構造変化、及び提供価値の増大を図り、本の魅力を増すこと。

これが処方だと思うのですが、諸兄はいかがお考えですか？


数字の出所は総務省統計局です。

タグ：出版不況 活字離れ

社会人にも学生の時間割の考え方がいい

社会人になって10年目、初めて仕事にも「時間割」の考え方が有効なことに気が付きました。

スケジュールやTODOリストではなく「時間割」。

「時間割」を導入する最大の目的はまとまった考える時間を確保することです。

効果は即効でテキメンでした。

・特許アイディアや技術アイディアが出せるようになった。

・重要な仕事を短納期で高精度でできるようになった。

・仕事が減った（！！）




「時間割」を導入する前の私の仕事のスタイルは、アイビー・リーのリストがベースです。

一日のやるべき項目を書き出し、優先順位をつけ、一番重要なものから片付けていくという方法。

この方法はシンプルきわりないですが、強力です。

ただ、私の職場環境ではその効果も半減です。

なぜかというと、ひとつの仕事が終わったら、即上司が新たな仕事を割り込ませます。

しかもエンドレスに（笑）

このため、仕事の総量が分からない、優先順位も付けにくい、何時まで経っても終わらない

という状況でした。

すぐに仕事を片付けても、何時まで経ってもリストの項目数は減らなかったです。

私もその事自体に疑問は抱かず、タスクをこなしていきました。



そんなある日、はたと気づきました。

「俺、最近何も新しい物生み出していない・・・・！！！！」


で、考えました。

「一番大切なことはなんだろう？」

「一番大切なことは、新しいものを生み出すこと」

「上司の指示はその次だ」


私は新しいものを生み出すために就業時間中に考える時間を取ることに決めました。

そのためにはリスト管理では不十分です。

そこで「時間割」を導入しました。




私の仕事のカテゴリは

「新しいものを考える」「上司から割り当て」「部門運営業務」の３つです。

これを「時間割」に当てはめました。

7:00　〜　 8:00　　　事前準備、メール確認、リスト作成。

８:00　〜　11:00　　「新しいものを考える」

11:00　〜　12:00 リスト更新、バッファ 　

13:00　〜　17:00 「上司から割り当て」「部門運営業務」


出社したら、メールを見て、やるべき項目をリストに落とし込みます。

これをすることで、一日の大まかな枠組みを頭にいれます。


始業から昼前までは「新しいものを考える」に当てます。

メーラーを落とし、ブラウザも落とし、集中するようにしています。

この時間中に降ってきたタスクはリストにメモしておき、すぐには手をつけません。


午後からはリストの消化に集中します。

もちろん優先順位の高いものから確実に。

「上司から割り当て」「部門運営業務」の２つは書類作成や連絡等の作業が殆どです。

午後の頭がぼーっとなっている時間でも大丈夫。

リストの消化はタイムアタックのゲーム感覚なので、変なアドレナリン出て楽しいですよ（笑）



リストが一日でなくなることは、まずありません。

でも、最近は基本残業なしでやってます。

リストの下位項目は、実はやる必要がなかったりもします。

なので、実際の作業は減ってますね。

タグ：時間割

イノベーターを名乗るための「世界」観

この一週間に書きなぐったブログを読み返していると、２つのことしか書いていませんでした。

「意志」と「一番大事なもの」の２つです。

この２つのこと、本当は密接に関係しているのではないか？

以下考察です。



一番初めには、極個人的な「意志」ありき、だと思うのです。

「意志」を持つことで、その時初めて「世界」が出来上がります。

その「世界」を観察することによって「一番大事なもの」を決める。

「一番大事なもの」の価値を最大化する為にルールを変え、「世界」をつくり直す。

このような流れで、世界は出来ているのではないかな・・・・・・



この考えの基礎は、

「世界」関係性で出来ているため、「世界」はどのようにでも解釈できる

というものです。

「世界」の要素は相互作用及ぼし合っています。

関係性を規定するのは観察者の「意志」。

完全独立な要素は絶対的な観察者である「意志」ぐらいかなぁ。

ただ、この「意志」も突き詰めていくと１つに収斂するのですが・・・・・・



デザイナーやエンジニアが何かを創り出す場合、

創りだすモノの「一番大事なもの」を磨き抜かなくてはいけないと考えます。

なぜなら、これがはっきりしていないと行動に優先順が付けることができません。

また、他人の考え方でしか無い「常識」に縛られることになります。

もう一つ、世界を色少なく小さいものと捉えてしまいます。

「一番大事なもの」が光っているなら、

観察により世界のあらゆる要素を自由に関連付けることができ、

疑問点が明確になるので人脈を頼りに質問することができ、

実験から有益なフィードバックを得ることができます。



「一番大事なもの」は固定的にあるのではなく、関係性の中に意志を用いて見出す物でしょう。




うー・・・あまりまとまっていないなぁ・・・・・

また、再考いたします。


＜追記＞
どなたか、「一番大事なもの」に相当する言葉、御存知ありませんか？
ご存知方がおられましたら、御教唆ください。

「現場」で得なければならないモノ

以前、「現場力」というテーマの講義を聞きました。

その時の私は講師へ

「現場の定義をどのようにしたらいいか」

と、質問しました。

講師は

「お客様がいる場所が現場です」

と、回答してくれました。

その時は、

「えーと、俺、研究職だけどそのことは考慮に入れなくていいのかな・・・」

と、消化しきれていませんでした。

研究や総務などの間接部門の場合だと、現場の定義が難しいと考えていました。



がんこ寿司はお店を出して2年目ですでに２０店舗ほどの持ち帰り専門店も展開していました。

しかし、経営者の小島氏はこれをあっさり手放し、撤退してしまったそうです。

なぜか？

理由は、会社の拡大に際して、経理や管理、調達等のプロを得たのですが、

残念なことに、彼らは飲食業について疎かったことです。

彼らはプロなので、業績はよかったようです。

しかし、上がってくる提案が

「椅子を高くすれば居心地が悪くなり客は長居できない。結果回転率が上がる」

「インスタントのだしを使えば、コストダウンできる」

といった、飲食業ではありえないものばかりだったそうです。



ここに、現場の大切さがあることにやっと気づけました。

現場を知ることによって、会社として一番大事な価値基準は一体何かを得ることができるのだと。

がんこ寿司の場合だと、「安くて美味しい寿司を提供すること」が一番重要。

これが守ることができないのであれば、いくら業績が良い事業でも撤退を選択したのでしょう。

そのためには、従業員全員が一番の価値基準を共有することが不可欠なのですね。


現場で得なければならないものは「一番大事な価値基準」。

これを知ることが出来れば、後は一番大事なものにリソースを集中させることができます。

やっと、現場主義の大切さがわかったような気がしている、青二才です（笑）

タグ：現場 がんこ寿司

自分の考えが全てに優先する

日経ビジネス購読しています。

３年ぐらいでしょうか。

今日は2011.8.1号を読んだのです、が

日経ビジネスを読んで、初めて、声を上げて笑ってしまいました（笑）

だって、

「恋のキューピッドは会長！？　社内に縁結び神社」（日本食研ホールディングス）

って・・・・

会長が仲を取り持ったら断るに断れない！！最凶のキューピット！！


でも、紹介されている１００社のユニークな制度を見ていると、ひとつ気が付きました。

どの会社も「何が一番大事か？」を考え抜いて、

それを活かすためには少々常識から離れようとも構わないという姿勢が鮮明な点。

上の日本食研の場合なら、社員の方の働きやすさを第一に考えています。

すなわち、社内結婚が多いことで社内の団結力と家庭の理解が同時に得ることができ、

結果として、社員はのびのび働くことができるという算段。

なるほど・・・

こうこう考えると、「世間の常識」というのは自分にとって何が大事かということを考えずに、

他人の価値観で生きていると生じる思い込みなのでしょうね。

パレートの法則よろしく、ごく一部の最も大切な考えが、大部分の価値を生み出す。

一番の考えは、その他すべてに優先する。



その、一番大事な考えというのは、自分で手に入れなければならない。

そんな事を気づかせてくれた、日本食研の最凶のキューピットでした。

タグ：常識 日経ビジネス 日本食研

あるのは自らの「意志」のみ

私の名前が入っている特許の件数は現在１７件。

社会人になって９年ですから、サボリ気味です。

数が出せない最大の理由は、

「どっちを向いて考えたらいいか全く分からない！！」

という点です。

個人的な趣味ではなく、社業に即した提案を求められるのですが、

この会社、将来何をしたいのかさっぱり分からい・・・（苦笑）

少し前ならアメリカを真似て、カスタマイズして、日本市場に投入でよかった。

なので、会社が特に何も言わなくても、社員も何をしたらいいか分かっていたと思うのです。

線形な進歩や改善でよかったわけですね。

しかし、人の世は常に非線形。

線形に見えているのは、微視的な視点によるものです。

非線形な世界を進んでいくために必要なものは、すでに引かれた線形のレールではなく

自ら未開の地に線路を引いていくための「意志」だと思うのです。

会社にその「意志」を求めるのもお門違いですね。

他人の意思で動くのはものすごくつまらないし、苦痛です。

「意志」は自ら持ち、進んでいく物。

このブログも利用して、「意志」を積み上げていき、表明していきたいと思います。

タグ：特許 意志

体験が疎かになってる今日この頃

Wii　UがE3で発表されましたね。

私個人、非常に面白い提案だと思って、実物を触りたい欲求にかられています。

が、世界のアナリストは冷ややかな反応。

任天堂の株価が6.5％も下がったというから驚き。

なんか、決定的な不具合でもあるのかと、つぶさにニュースをチェックしてました。

大方の意見は

「これからはソーシャルゲームだ」

「この流れに乗らない戦略は評価できない」

とういう物。

開いた口がふさがらない・・・



おもしろいなと思うことが2点。

1.　これらのアナリストはソーシャルゲームを理解しているのか？
　　たぶん、触れもしてないのじゃないかな？

2.　Wii Uを触って、そのいままでにないデバイスの組み合わせによるUXを体感したのか？
　　たぶん、触れもしてないのじゃないかな？


そう、この人達は頭の中でしかこの新しいものを評価していない。

恥ずかしげもなく、自分の頭の中のシュミレーションが正しいと言いはっている。

また、それを鵜呑みにしている、投機家。



何が言いたいか。

一番大事な、体験することが非常に疎かになってますね。

最近テクノロジーがむっちゃ早く進化するので、いろんな言葉が生まれて、

みんなそれを知っただけでなんか理解した気になってる。


そりゃ、便利になりました。

遠くのことも、モニターの前でクリックを繰り返していれば、ある程度「知る」ことができる。

でも、体感することを疎かにしては、判断を間違えます。

だって、基本的に情報量が莫大に違います。

昔からのビジネスの基本

「現場」　「現物」　「現実」

これが、いま無くなっているだと、思い知らされる出来事でした。




頑張れ岩田社長！！

　

タグ：体験 現場 現物 現実